淺析整體運(yùn)營

　　基于組織智商的管理希望通過對組織的整體運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)三個(gè)主要的目的：第一、使變革成為一種生存方式，一種常態(tài);第二、重塑企業(yè);第三、用突變破除復(fù)雜和漸變。

　　接下來將以“組織智商型組織的運(yùn)作框架圖”為導(dǎo)向，來對組織智商型企業(yè)的設(shè)計(jì)、構(gòu)建和整體運(yùn)營作進(jìn)一步的分析。

　　一、愿景

　　我們這里所強(qiáng)調(diào)的“愿景”更多的是指企業(yè)的“共同愿景”。彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中曾對“共同愿景”作過比較詳細(xì)的闡述。他認(rèn)為：“共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法也不是一項(xiàng)共同愿景，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。

　　與“個(gè)人愿景”相對，“共同遠(yuǎn)景”是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動(dòng)中，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來。

　　企業(yè)的共同愿景除了強(qiáng)調(diào)“共同”外，還要強(qiáng)調(diào)“高度”。未來的愿景會(huì)呈現(xiàn)一種對未來最積極的預(yù)測和猜想，它反映企業(yè)對未來的看法和對世界發(fā)展的影響力。在愿景的基礎(chǔ)上，將會(huì)形成公司共同使命，進(jìn)而樹立起企業(yè)的價(jià)值觀。

　　二、戰(zhàn)略思考

　　任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)對未來有一個(gè)戰(zhàn)略性的考慮，并且基于蜘蛛網(wǎng)式的情報(bào)與學(xué)習(xí)來設(shè)計(jì)整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)。這種戰(zhàn)略思考就像一個(gè)母體，可以繁衍并影響下面各項(xiàng)決策的出臺(tái)和制定;戰(zhàn)略思考具有復(fù)雜和可預(yù)測等特點(diǎn)，通過對終端和人性的關(guān)注來實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的自組織，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)式的、結(jié)構(gòu)決定功能式的思維和工作方式。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家正式通過戰(zhàn)略性的思考來打造或復(fù)制出一套先進(jìn)的組織智商，最大限度地盤活企業(yè)所擁有的蛛網(wǎng)式情報(bào)和蛛網(wǎng)式資源。一家企業(yè)應(yīng)該如何基于其決策者、基于其高管層，而建立起怎樣的一個(gè)戰(zhàn)略性思考將成為未來必須重點(diǎn)關(guān)注的問題。

　　通過戰(zhàn)略思考制定企業(yè)的戰(zhàn)略模型。下圖為某家科技企業(yè)戰(zhàn)略模型的示例，我們可以從中體味如何戰(zhàn)略思考來打造企業(yè)的組織智商。

　　三、戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的主導(dǎo)和靈魂，在戰(zhàn)略的制定方面，我們強(qiáng)調(diào)“用長期戰(zhàn)略布局，用短期戰(zhàn)略作點(diǎn)”的模式。同時(shí)在戰(zhàn)略當(dāng)中注重轉(zhuǎn)折點(diǎn)，注重路徑的設(shè)計(jì)與驅(qū)動(dòng)，注重能力型戰(zhàn)略與企業(yè)文化，打造咨詢型企業(yè)，并把企業(yè)的職能發(fā)展作為戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是戰(zhàn)略點(diǎn)的選擇，一個(gè)企業(yè)通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，做到了原本做不到的事情，是由若干個(gè)起跳構(gòu)成的，而這些跳躍的起點(diǎn)就是戰(zhàn)略點(diǎn)。戰(zhàn)略點(diǎn)的選擇是整個(gè)戰(zhàn)略管理中最具有挑戰(zhàn)、最耗費(fèi)腦力的事情，它將關(guān)系到整個(gè)組織職能發(fā)展的高度。

　　馬士基是世界船運(yùn)業(yè)的巨頭，但令人疑惑的卻是馬士基似乎沒有自己的戰(zhàn)略。其實(shí)，觀察下來，我們發(fā)現(xiàn)：馬士基其實(shí)是沒有主動(dòng)的戰(zhàn)略——它的戰(zhàn)略是被動(dòng)型戰(zhàn)略，而正是基于被動(dòng)型戰(zhàn)略的思考，馬士基準(zhǔn)確地找到了自己的戰(zhàn)略點(diǎn)——名配角戰(zhàn)略。馬士基有著非常好的戰(zhàn)略管理。因?yàn)樵谌蛩?0家最關(guān)鍵的客戶，而他的戰(zhàn)略管理就是研究這50家關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略，然后根據(jù)它們的物流計(jì)劃來設(shè)計(jì)相應(yīng)的配合策略。馬士基清醒地意識(shí)到：自己的想法并不是最重要的，真正重要的是自己的關(guān)鍵客戶——50家世界頂尖級客戶是怎樣思考和行動(dòng)的，從而自己應(yīng)該給與它們怎樣的配合。可以預(yù)言，在未來，馬士基的這種戰(zhàn)略管理將會(huì)成為全世界所有名配角戰(zhàn)略企業(yè)可能選擇的最重要的一個(gè)戰(zhàn)略——緊緊盯住自己的主角，看它怎么動(dòng)，進(jìn)而確定自己應(yīng)該如何來配合。

　　事實(shí)上，選擇配角戰(zhàn)略是要面對風(fēng)險(xiǎn)的，是需要勇氣的。因?yàn)樗械呐浣瞧髽I(yè)都知道，選擇了配角戰(zhàn)略自己可能就沒有研發(fā)計(jì)劃了、沒有采購計(jì)劃了，甚至既有可能迷失自我了。但是，成功的名配角們非但沒有迷失自我，反而在自己選擇的道路上越走越清晰，越走越成功。其中的奧秘在于企業(yè)在其戰(zhàn)略的制定過程中更加注重能力型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的建設(shè)，并把企業(yè)的職能發(fā)展作為戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，才能真正建設(shè)起聰明的組織智商，進(jìn)而明確地判斷出今后要走的準(zhǔn)確道路。

　　四、組織架構(gòu)

　　在組織架構(gòu)里面我們需要非常關(guān)注并努力解決的問題是：組織架構(gòu)本身能不能促成大腦聯(lián)網(wǎng)?組織架構(gòu)本身能不能促成組織內(nèi)部交易鏈的打造?組織架構(gòu)能不能增強(qiáng)我們組織的柔軟性?組織架構(gòu)能不能幫助我們同時(shí)抓住三重績效(戰(zhàn)略績效、組織績效與個(gè)人績效)與決策管理?組織架構(gòu)能否增強(qiáng)組織內(nèi)部知識(shí)的流動(dòng)與創(chuàng)造?等等。

　　以績效管理為例：事實(shí)上，一個(gè)公司的戰(zhàn)略績效才是最重要的，戰(zhàn)略績效是總綱，其對應(yīng)了一些關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域，考核的是這些關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域是否達(dá)成了指標(biāo)。接下來依次是組織績效與個(gè)人績效。但是，在實(shí)際的操作過程中，許多企業(yè)卻偏離了這一原則，一提績效管理首先想到的是個(gè)人績效管理，而將戰(zhàn)略績效和組織績效拋至腦后。僅從這一點(diǎn)上就可以反映出許多企業(yè)組織架構(gòu)上的缺陷，這對整個(gè)企業(yè)組織智商的建設(shè)是十分不利的。

　　五、管理模式

　　未來組織的管理模式應(yīng)該以打造組織智商為核心，以煉造各個(gè)系統(tǒng)的智能為導(dǎo)向，注重過程管理和智慧剝離，這是未來的組織智商型管理的基本的管理模式。

　　接下來我們將通過兩個(gè)例子——華為的“機(jī)會(huì)窗”和利豐行，來說明組織智商型企業(yè)的管理模式建設(shè)。

　　華為在其基本法的第二十二條中寫到：“我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價(jià)格競爭，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力……”。華為的機(jī)會(huì)窗的生意體現(xiàn)了企業(yè)的一些新的管理模式。華為公司內(nèi)部的一些管理部門的主要工作傾向于大量的去研究他們所關(guān)注的一些行業(yè)，并如何系統(tǒng)性地從這些行業(yè)里面發(fā)現(xiàn)一些商機(jī)，然后把這些應(yīng)對的產(chǎn)品做出來，并通過國內(nèi)國外參展拿給客戶們看，借以判斷這種產(chǎn)品是否會(huì)受市場歡迎。華為的這種經(jīng)營模式是基于商機(jī)發(fā)現(xiàn)能力而建設(shè)的，并以此為導(dǎo)向提高公司的整體智商能力和運(yùn)作能力。

　　利豐行也許是我們所知道的華人世界里做的最精彩的一家外貿(mào)公司。在利豐行公司內(nèi)部有100多個(gè)小組，每一個(gè)小組專門服務(wù)于一家廠商，例如有專門服務(wù)于金伯利的，有專門服務(wù)于雅芳的等等。以雅芳小組為例，我們發(fā)現(xiàn)，雅芳在亞洲地區(qū)的全部市場調(diào)查幾乎都由這個(gè)小組來負(fù)責(zé)，他們將市調(diào)的結(jié)果傳遞給雅芳的管理人員，結(jié)果通過后，利豐行便會(huì)繼續(xù)制定生產(chǎn)計(jì)劃;一旦計(jì)劃被批準(zhǔn)，利豐行將按照這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃來組織生產(chǎn);生產(chǎn)完了以后，繼續(xù)幫他們做產(chǎn)品分銷。而雅芳的人員就是做一些品牌管理。像利豐行這種外貿(mào)公司，事實(shí)上已經(jīng)強(qiáng)大到了一定地步。而他的這種管理模式，其實(shí)呈現(xiàn)的是一個(gè)黏連特質(zhì)——它是無邊界的，像膠水一樣，呈黏性。這種黏連特質(zhì)將會(huì)在未來組織中大量的出現(xiàn)，并在企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行黏連。

　　黏連特質(zhì)還在手機(jī)行業(yè)有著典型的表現(xiàn)。我們知道手機(jī)廠商大戰(zhàn)中真正賺到錢的是手機(jī)設(shè)計(jì)公司。手機(jī)設(shè)計(jì)公司事實(shí)上除了負(fù)責(zé)款型、工藝、內(nèi)部電路的排布和設(shè)計(jì)等工作，還會(huì)代理采購、組裝甚至貼牌等環(huán)節(jié)，進(jìn)而成為整條價(jià)值鏈中獲利最多的環(huán)節(jié)。這所體現(xiàn)出的就是未來商業(yè)模式里面所呈現(xiàn)的黏連特質(zhì)。

　　六、管理流程

　　未來組織智商型管理流程應(yīng)該是一個(gè)傳遞智慧的渠道，通過智慧疊加創(chuàng)造價(jià)值并形成一個(gè)支持系統(tǒng)，那么這樣一個(gè)流程應(yīng)該有利于經(jīng)營智慧的累積、梳理、整合和應(yīng)用。此外，這樣一個(gè)管理流程應(yīng)該基于能力和知識(shí)平臺(tái)來運(yùn)作。

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理流程主要傾向于對工作流程的優(yōu)化和保持工作環(huán)節(jié)的通暢，而未來的流程里中除了對這些能力的關(guān)注以外，更應(yīng)該具有導(dǎo)向性并有助于管理智慧的疊加。換句話說，如果由于對“管理智慧的疊加”的需求而致使某些工作流程變得復(fù)雜，那么，從組織智商的角度出發(fā)，這樣的“多余”流程也是完全必要的。

　　我們知道，在許多公司中都倒入了軟件管理成熟度模式(CMM)。當(dāng)這種被導(dǎo)入后，將增加一些繁瑣的“多余”的流程，其中之一就是要不斷的要做記錄。所以剛開始有很多公司完全不適應(yīng)，但事實(shí)上它的真正效果體現(xiàn)在管理之后——當(dāng)整個(gè)記錄流程完成以后，從這個(gè)記錄本身便可以進(jìn)行一個(gè)大規(guī)模的知識(shí)挖掘和經(jīng)驗(yàn)挖掘，換句話說，這些原本看似“多余”的記錄已經(jīng)成為組織積累經(jīng)驗(yàn)、提高智商的載體了。

　　在管理流程方面，很多公司創(chuàng)造了很多創(chuàng)新的手段。例如寶潔公司有一個(gè)非常著名的“備忘錄管理”。備忘錄管理就是要求寶潔所有的人員在完成當(dāng)天的工作之后，都要寫一個(gè)備忘錄，其中包括自己工作的心得和總結(jié)，以及對公司的建議。很多人進(jìn)入到寶潔之后，他們的高管層便會(huì)強(qiáng)制他們不斷的寫備忘錄，直到備忘錄寫的簡單明了，能夠說明事情為止。這是對新員工進(jìn)行磨練的一個(gè)手段，但是事實(shí)上，備忘錄最大的功能是作為一個(gè)龐大的智慧庫和信息庫，并通過挖掘來建立最基本的組織神經(jīng)末梢。

　　進(jìn)一步研究這個(gè)備忘錄管理模式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，寶潔所有的商業(yè)模式都是基于以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，大規(guī)模的研究客戶;第二，大規(guī)模的感知客戶;第三，確定一個(gè)產(chǎn)品，然后不遺余力的去推廣它。這已經(jīng)成為寶潔的一個(gè)完備的商業(yè)模式。

　　七、角色與職責(zé)

　　在組織智商型企業(yè)中將會(huì)表現(xiàn)出一個(gè)新的特點(diǎn)，那就是在組織智商型企業(yè)里面：員工是咨詢型員工，部門是咨詢型部門，組織的管理是咨詢型管理。

　　這里的咨詢并不是咨詢公司的概念，而是強(qiáng)調(diào)一種知識(shí)型管理，一種注重個(gè)人身上的知識(shí)，注重個(gè)人在工作的時(shí)候，創(chuàng)造出很多有助于提升企業(yè)能力的一些副產(chǎn)品——知識(shí)產(chǎn)品。換句話說，企業(yè)中的一個(gè)人不是憑著公司的某一個(gè)機(jī)器某一套設(shè)備在工作，而是憑著個(gè)人的知識(shí)和能力在工作，所以他本身就是個(gè)工具，而他的生產(chǎn)資料就是身上的知識(shí)，就在他利用自己身上的生產(chǎn)資料進(jìn)行生產(chǎn)的過程里中，還應(yīng)該產(chǎn)生副產(chǎn)品——知識(shí)。這是咨詢型管理的特征。

　　在第二章第一節(jié)中我們曾經(jīng)介紹過SEMCO的案例，我們知道，整個(gè)SEMCO沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，SEMCO戰(zhàn)略的討論、發(fā)展，以及下一步要進(jìn)入到哪些業(yè)態(tài)，都是它們的員工說了算。它們所有的員工在研究戰(zhàn)略方面，比所有的高管層都還要積極，員工不斷地在開會(huì)，并經(jīng)常寫商業(yè)計(jì)劃。

　　這家公司真正的體現(xiàn)了未來什么是咨詢型的員工，什么是咨詢型部門，什么是咨詢型管理。類似SEMCO的這種探索還在進(jìn)行，如果員工真正的知道了企業(yè)關(guān)注的是什么，知道了企業(yè)的文化是什么，而且知道了企業(yè)的核心能力是什么的話，所有的員工都會(huì)像一個(gè)高管一樣去研究戰(zhàn)略是什么。SEMCO的每一個(gè)員工，都可以以自己為出發(fā)點(diǎn)，把自己當(dāng)成CEO在思考，所以誕生出來一種新型的角色和職責(zé)，就是咨詢型員工。

　　八、績效管理

　　我們知道，績效分為三重：戰(zhàn)略績效、組織績效和個(gè)人績效。三者的關(guān)系前文中已經(jīng)提到，此處不再贅述。而組織的績效又可分為集團(tuán)KPI、事業(yè)部KPI和子公司KPI等等，三者的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KPI關(guān)系如下圖所示：

　　以上這些是目前傳統(tǒng)的劃分，但在未來的績效管理里面，我們將會(huì)看到這樣一種景象，或許目前也有一些公司在做：就是繪制所謂的戰(zhàn)略地圖——為了達(dá)成預(yù)期的績效，或?yàn)榱双@得預(yù)期的商業(yè)核心競爭力，我們應(yīng)該具備哪些能力?為了達(dá)成這樣一些能力，我們應(yīng)該具備一些什么樣的動(dòng)作?這就需要通過一個(gè)戰(zhàn)略地圖來衡量和考評。戰(zhàn)略地圖可以用平衡記分卡來表現(xiàn)出來，也可以超越平衡記分卡、根據(jù)一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式勾勒出來。

　　所以我們應(yīng)該不斷的去精準(zhǔn)的繪制集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖，并不斷的去繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖和子公司戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而使得不論母公司的員工還是子公司的員工，都能夠像SEMCO的員工一樣，站在一個(gè)系統(tǒng)的、全局的高度來看問題。更重要的是在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，我們還獲得了另外一個(gè)角度——全局觀視角的知識(shí)地圖。以往我們在思考我們在做些什么事情的時(shí)候，常常都有一個(gè)混沌的觀點(diǎn)。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)人才缺乏的時(shí)候我們可以透過招聘或透過培訓(xùn)來獲得人才，但或許人力資源問題并不是我們的核心問題，我們只要去構(gòu)筑這個(gè)能力就好了。所以在未來我們會(huì)有另外一個(gè)思考，也就是我們的知識(shí)地圖。

　　我們的知識(shí)地圖是這么構(gòu)筑的——我們企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)其實(shí)在本質(zhì)上并非取決于幾個(gè)個(gè)體，而是取決于能力。換句話說，企業(yè)通過招聘或培訓(xùn)目的不在于獲得員工個(gè)體，而是為了獲得一種能力。接下來我們要做的是：如何通過日常的知識(shí)管理，通過入模，通過知識(shí)的剝離，來獲得一些預(yù)期的產(chǎn)品和能力?；谶@樣的觀點(diǎn)，使我們對知識(shí)地圖的管理呈現(xiàn)一種全局觀。我們可以看到，不管是企業(yè)的戰(zhàn)略也好，績效管理也好，還有反饋也好，都已經(jīng)含蓋在知識(shí)地圖之上。

　　九、信息與情報(bào)系統(tǒng)

　　在未來的組織智商型企業(yè)里面有一個(gè)系統(tǒng)是非常重要的，就是信息與情報(bào)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的建設(shè)基礎(chǔ)是大腦聯(lián)網(wǎng)，通過大腦聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)對行業(yè)的研究和對信息的捕捉，這將是未來很多企業(yè)非常關(guān)注的一件事情。此外，在密切關(guān)注與自身行業(yè)直接相關(guān)的信息之外，還應(yīng)該積極關(guān)注與自身行業(yè)具有較密切相關(guān)度的產(chǎn)業(yè)信息。例如，一家船運(yùn)公司在研究船運(yùn)產(chǎn)業(yè)之外，還應(yīng)該去關(guān)注一下物流方面的動(dòng)態(tài)，以及鋼鐵方面的動(dòng)態(tài)，甚至還要研究各個(gè)國家之間的貿(mào)易方面的動(dòng)態(tài)等等。只有這樣，才能夠使整個(gè)情報(bào)的研究與信息的分析具有一個(gè)真正堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　如果某家企業(yè)希望在將來朝某幾個(gè)方面轉(zhuǎn)型的話，其情報(bào)與信息分析系統(tǒng)還需要有一個(gè)非常重大的任務(wù)，就是要進(jìn)行長期的產(chǎn)業(yè)追蹤。產(chǎn)業(yè)追蹤包括三個(gè)方面：第一，對這個(gè)產(chǎn)業(yè)本身進(jìn)行追蹤;第二，對產(chǎn)業(yè)里面的關(guān)鍵的人力資源進(jìn)行追蹤;第三，對產(chǎn)業(yè)里面的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行長期的追蹤。我們知道，很多企業(yè)它的多元化是非常有序、非常規(guī)整的，是有預(yù)謀的，它往往是經(jīng)過兩三年的長期的產(chǎn)業(yè)追蹤以后，才會(huì)慎重的決定進(jìn)到那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面去。

　　十、總結(jié)和提升

　　以上是企業(yè)基于組織智商的管理模式的打造。當(dāng)然我們知道，企業(yè)組織智商管理模式的打造還必須取決于一個(gè)關(guān)鍵要素——企業(yè)基于變革形成新型的領(lǐng)導(dǎo)能力。簡單的講，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力可以有助于企業(yè)把變革整合成為一種企業(yè)內(nèi)部的能力，而不是外部的能力或臨時(shí)獲得能力。這包括企業(yè)里面的管理層能夠從一個(gè)系統(tǒng)的高度和全局的視角來思考如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)系統(tǒng)——領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門、領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人應(yīng)該是不同的。還有能否把握計(jì)劃和實(shí)施上的差異——計(jì)劃與實(shí)施間一定有差異。

　　另外環(huán)節(jié)中間還可能出現(xiàn)滯后性，或者復(fù)雜系統(tǒng)在那里作祟。決策者應(yīng)該能夠洞悉企業(yè)如何學(xué)習(xí)、發(fā)展、改善，并且領(lǐng)導(dǎo)這些行為，包括了解人性，以及人們?yōu)楹稳绱俗?，能洞悉系統(tǒng)，便于學(xué)習(xí)和員工行為之間的互動(dòng)，能給予組織愿景，意義和方向。

　　盡管組織智商是一種組織能力，我們非常強(qiáng)調(diào)用組織的層面來運(yùn)作，但是我們也同時(shí)強(qiáng)調(diào)它不是自發(fā)的。一個(gè)民間的交易行為不是市場行為，它事實(shí)上必須要有一些宏觀的指導(dǎo)。而且在宏觀指導(dǎo)之上，在企業(yè)之中，就像過去的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，仍然脫離不開幾個(gè)高層面的指揮者，需要他們來推動(dòng)。很難相信一個(gè)高度的組織智商會(huì)像螞蟻群一樣僅僅是靠著個(gè)體的交易行為就呈現(xiàn)出了高度的組織狀態(tài)——這可能是人類社會(huì)和昆蟲社會(huì)之間一個(gè)巨大的差異。

　　以上是一個(gè)組織智商型型企業(yè)的整體運(yùn)營，因?yàn)樗辛艘粋€(gè)戰(zhàn)略地圖，所以企業(yè)里面不管是哪一個(gè)層次的人都知道企業(yè)的整體是在怎么樣的運(yùn)轉(zhuǎn)，以及自己的貢獻(xiàn)作用于何處。

　　最后組織智商的運(yùn)轉(zhuǎn)告訴我們，它可能會(huì)在未來呈現(xiàn)出種種的狀態(tài)，很多企業(yè)也會(huì)基于組織智商這種模式進(jìn)行管理。我們展望在不久的將來，組織智商至少會(huì)作為一種經(jīng)營哲學(xué)，一種思考角度，會(huì)進(jìn)入到所有企業(yè)高管層的視野里面去。再久一點(diǎn)，組織智商將會(huì)成為企業(yè)普遍的一種追求!

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